周鸿祎自述:我的互联网方法论 [复制]已有 70 人关注过
发布者   胶展 工作人员
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三个价值观
看一个人是不是具备创新力,先看一点,是不是敢想敢干。这是我的第一个价值观。第二个价值观是在互联网里干,做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。做出一些别人没有做出来的产品,让这种产品能够影响很多人,能够改变很多人的生活,这样才值得尊敬。第三个价值观,就是要与众不同。按照苹果的说法,就是“ think different”(非同凡“想”)。

第一章 欢迎来到互联网时代
趋势
任何企业都可以找最强的竞争对手打,但有一个对手你是打不过的,那就是趋势。趋势一旦爆发,就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形,最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭,被市场边缘化。 混沌理论认为在混沌系统中,初始条件十分微小的变化,经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的影响。混沌理论最形象的比喻是“蝴蝶效应”:一只黑天鹅后来泛指那些不可预测、意料之外却又改变一切的东西。互联网已经干掉了很多行业。它是一个价值的创造者,但它首先是一个价值的毁灭者,它在毁灭很多传统的商业模式,谁离互联网最近,互联网就先毁灭谁。在毁灭的同时,它再去建立新的商业模式。

大公司失败不是因为愚蠢,实际上它们有很多聪明的人才,而往往是因为自大。大公司看不懂新的模式,所以凭借老经验,对新生的事物报以嘲笑;但即使看懂了新的模式,它们又因为不愿意放弃既有的业务收入而错失转型的良机,而这给了小公司足够的发展时间和空间。

互联网思维
这个时代是互联网的时代,你需要互联网思维,当然不是那种越来越成为玄学的互联网思维,而是一种回归常识的互联网思维。用户为什么非要用这款产品?这款产品能为用户解决什么问题?这款产品与竞争对手的产品到底有哪些不同?

遇到希望转型的企业,我都会劝他们放弃在概念上的论证,放弃在平台上的规划,放弃所谓大战略,放弃下很大一盘棋的想法,还是应该聚焦在用户身上。

核心是产品体验
我要做的东西或者我已经做的东西,用户是什么人?用户在用我的产品的时候,会遇到什么问题?有什么问题是竞争对手没有解决好的?那可能对我来说就是一个机会。有些什么问题我做得不好,但我还可以做得更好?这代表着其中有创新的机会。所有伟大的东西都是虚的,因为你要打开市场,最终需要撬动用户的心。这是一个切入点。这个切入点找不到,所有的战略都是空气。
很多创新不是从企业自身的角度出发,而是从改善用户的体验出发。

商业模式不是赚钱模式
一说商业模式就想到怎么去挣钱。这样想是非常危险的,因为一个商业模式的基础是用户,没有用户,任何商业模式都是浮云。他们不知道一个商业模式的核心是产品,本质是通过产品为用户创造价值。商业什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,也就是怎么去赚钱。一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。

真正的推广模式是要根据你的用户群和产品,去设计相应的推广方法。 真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,跟目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。对创业者来说,谈论收入模式,谈论如何赚钱,是最不靠谱、最没有意义的事情。
没有用户价值,就没有商业价值。互联网是虚拟的东西,如果没有一种用户至上的服务精神,没有每周 7天紧张工作的奋斗精神,很难做成功。

第二章 互联网里的用户至上

用户的定义在我看来就是那些你能长期提供一种服务,能长期让他感知你的存在,能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户,才有能力把其中一些用户转成你的客户。

用户是互联网商业模式的基础。
只有想办法给用户提供高品质的服务,甚至是免费服务,才能拥有一个强大的用户基础,拥有了一个强大的用户基础之后,才可能构建商业模式。我们判断一款产品好不好,不是看它能帮公司赚多少钱,而是看能帮助用户解决什么问题。

互联网产品的本质是为用户服务
所以好的互联网产品总结起来都有两个特性:第一,它要能在一个点上打动用户;第二,它一定是在持续改进、持续运营。这是互联网产品的一个魅力。因此不要期望某一个版本带来革命,而是要靠很多小版本来实现革命。也就是说,并不是在一开始就策划一个庞大的技术体系,而是从一个点开始切入,甚至是做一些比较简陋的原型,或比较粗糙的第一个版本,最重要的是尽快发布、争取用户,在得到市场的验证和指点之后,再进行调整。

在这样的时代,做产品一定要做减法,一定要找对一个点,在这一个点上做到极致。

第三章 颠覆式创新

颠覆式创新是人性的表达
创新有三种形式。第一种形式很难发生,那就是发明。发明一种从来没有过的新技术、新材料在。第二种是从商业模式上创新,就是把贵的东西做成便宜的,收费的做成免费的;第三种是从体验上创新,就是把复杂难用的东西变简单,把笨重的东西变便携。商业的本质就是让人性得到释放,颠覆式创新也不例外,归根结底就是怎样满足人性。

熊彼特是创新理论的鼻祖,他认为创新就是生产技术的革新和生产方法的变革,对现代资本主义的经济发展起着至高无上的作用。我认为“破坏性创新”和“颠覆式创新”是一回事,用更地道的话说,就是商业“革命”。

破坏和颠覆,都是强调打破原有的平衡,建立新秩序。颠覆式创新是好是坏,用厂商的立场进行道德评判是没有意义的。

一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点,你用自己的优点比它的缺点,基本上你会全胜。但是,颠覆你的这个东西,不需要做成十项全能,它只要在一个点上追求极致,做得远远超过你,这就足够了。巴菲特有一句名言:别人贪婪时我恐惧,别人恐惧时我贪婪。

颠覆式创新,需要逆向思维
各种商业战争的案例,都教给我们一个道理,就是当你面对强手的时候,一定不要按照它的节拍跳舞,按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维,通过逆向操作,在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。如果要学习乔布斯,就要学习他的精髓,那一定得从 iPod学起。这就像一个人吃了七个馒头吃饱了,你就觉得第七个馒头很神奇,看是用什么特殊面粉做的。

在某种程度上,壳比核还重要。用户体验好不好,都体现在壳上,都反映在你在核心上做了什么。

颠覆的力量来自于侧翼和聚焦。
就是颠覆的力量从来不是来自于主流的、热门的市场,而是来自于边缘地带,来自于侧翼。遇到创业者,我都强调一点,不要满脑子想着做平台,而是要找一个大公司看不到的角落,给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力,而不是平台力。平台是产生不了颠覆力量的,大公司之所以能够成为平台,是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了,自然就变成了一个平台。

第四章 免费时代
互联网上的软件必须免费,彻底免费,然后再从企业级市场上去赚钱。而且,免费也的确是一种推广产品的强有力手段,能够使产品迅速推广,短时间内成为事实标准,建立竞争壁垒。免费,英文词就是 free。我觉得 free是互联网的重要精神,它有三层含义。第一层含义是免费。我不挣老百姓的钱,但免费可以为我带来最大的市场份额,可以为我带来忠诚的用户群,带来品牌的知名度与价值。第二层含义是自在、便利。无论做软件还是做服务,都应该让人感到网络生活的自在、便利。第三层含义是自由。在互联网上,你要放开了去想去创新,想到了就去做,而不模仿他人。

互联网的商业模式
互联网的商业模式主要是两种:一种是广告,一种是增值服务。
广告模式,有的人说是“羊毛出在猪身上”。这种“羊毛出在猪身上”的模式,换成很学术的说法,就是第三方补贴。

什么是增值服务?其实很简单。只要是在互联网上每个人都需要的服务,我们就认为它是基础服务,基础服务一定是免费的,这样的话不会形成价值歧视。就是说,只要这种服务是每个人都一定要用的,我一定免费提供,而且是无条件免费。增值服务不是所有人都需要的,这个比例可能会相当低,它只是百分之几甚至更少比例的人需要,所以这种服务一定要收费。互联网上伟大的公司刚开始都是以免费、好的产品集聚用户的力量,在此基础上再构建商业模式。你应该回答清楚以下几个问题:你究竟拿什么免费?这个东西会不会成为一项基础服务?通过免费能不能得到用户?在得到用户和免费的基础上,有没有机会做出新的增值服务?增值服务的用户愿意付费吗?如果你能回答清楚这些问题,就是一个好的商业模式。不要因为只是赢利模式暂时不清晰,就否定它的整个商业模式。

免费既是商业模式,又是一种革命的手法,也是一种营销手段,也是互联网的一种精神。
用户是互联网所有业务收入的基础。你可以暂时放弃收入,只要用户还在,就可以把收入再挣回来。但如果为了收入和业务,你损害了用户的价值,用户跑掉了,你有再多的收入都会崩溃。如果你只会生产硬件、卖硬件,一旦你的价值链被人免费,对不起,你最后只能沦为代工,挣点微薄的利润。要想生存下去,你需要建立一种新的商业模式,要创造新的价值链。所以,“硬件免费”必须要创造新的价值链来支撑,这也是传统企业转型互联网时必须要考虑的问题。 硬件免费之后,如同免费的软件一样,不再是一个价值链里*****的一环,而是变成了第一环,变成了厂商和用户之间交互的窗口,变成了厂商与用户沟通的桥梁。

互联网化
硬件的互联网化分为以下“四化”。第一是商业模式互联网化。《连线》杂志主编凯文·凯利早就预言说,未来的硬件一定是免费的。虽然移动终端的利润趋近于零,但通过内置的各种增值服务,同样可以建立起互联网化的商业模式。 第二是产品体验互联网化。第三是市场推广的互联网化。进入互联网时代,产品的推广要基于好的产品体验,依靠口碑进行推广传播。作为新媒体,互联网的 SNS特点打乱了传统广告对人群的划分方式。第四是产品销售的互联网化。互联网既是媒体传播平台,也是电子商务平台。电子商务是扁平化的销售模式,压缩了中间渠道的沉淀成本。

免费之后
免费具有一种颠覆性的力量,它会破坏传统的商业模式,同时又建立新的价值体系。 免费之后怎么办?我的回答是,一定要延长自己的价值链。打比方说,你卖手机都不赚钱了,那你一定要在手机里留下赚钱的东西。

文·凯利预言了。他在《技术想要免费》的文章里说:“在未来(至少在很短的一段时间内),我们所制造的一切几乎都将免费,包括冰箱、滑雪板、激光投影机、服装等等。实现的前提,是这些东西融合在网络节点中,成为网络服务的载体。”怎么才能实现跨界、成功转型呢?难度还是挺大的,成功案例真的也不多,但我觉得可以从两个方面入手。第一,在内部培养容忍失败、鼓励创新的文化。第二,通过合作培育突变的基因,短时间内获取不具备的能力。

第五章 体验为王
超出预期的才叫用户体验 。所有的行业都是娱乐业,怎样让用户很爽,从头爽到尾,这就是娱乐业的精神。要应对变化的商业环境,要进行自我革新,你需要重新回过头来,研究你的业务流程,研究你的用户消费习惯,重新看你的用户如何使用你的产品,你的产品是否给用户解决了问题。这样点滴改进,用户体验一定会改善。

消费者其实是不理性的,他们选择和拒绝一款产品,往往来源于人性很小的点。所有成功的产品都是从人性的角度出发的。 大部分人天生就是懒惰的。人性的懒惰就使大家会自动自发地选择更易于操作的产品,所以要让简单也成为一种重要创新,带来一种全新的体验。

第六章 互联网方法论
微创新
从用户的角度来看问题,从行业巨头看不到、看不懂、看不起的小处着眼切入市场,通过快速地、持续地改进产品的用户体验,从而达到颠覆市场格局的目标,这种持续不断的创新就叫微创新。有两点很关键:第一从小处着眼,贴近用户需求心理;第二要小步快跑,快速出击,不断试错。我把这两点称为互联网上的“微创新”规律。 所以现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西,快速拿到市场上去试,市场好就趁热打铁,乘胜追击,不好就赶快换方向。
我说先别跟我谈 1亿用户,你先让 100个用户来试试,看看反应。如果 100个用户使用反馈很好,那我们再多买两台服务器,看 1万个用户行不行。如果 1万个用户反馈情况不错,那我们可以批量采购服务器了。所以按照这个小步快跑的微创新理论,很多企业的研发方法、产品发布方法和迭代更新的速度都会有所改变。所以,做产品不要在乎绝对数,而是要关注相对的增长趋势。 功能更贵精,不贵多,要在每一个点上做到极致。 有头大象,我们怎么也推不动它,但如果你把力量变成一把锥子,很有可能就把它刺痛了。很多人说,未来要做成一个伟大的公司,但我觉得再伟大的目标,也要从小的引爆点开始突破。
衡量什么算微创新,其实有一个很简单的标准:用户会不会用最屌丝的语言在用户间流传。

容忍失败
在我们这个文化里,创新的失败率很高,到处存在这种无形的压力,这会让很多人不愿意去做真正的创新。 虽然我们嘴巴上喜欢讲创新,但创新一旦出来,我们对它进行价值判断的时候,包括我在内,对少数派的不宽容,对从众心理的需求,也会有意无意地压制创新。而法律从来不保护商业模式,法律只保护知识产权,只保护商标。 全球任何国家的法律从来不保护商业模式,在中国却是个例外。
一定会形成美国那种创新和创业的氛围,最后中国才能出现真正的硅谷精神和乔布斯。在这样的价值观里,很多人都不敢创新,因为害怕失败。当你真正去创新的时候,很多时候缺的不是智商,也不是情商,而是胆量。

战略必须要落地到产品
谈概念,我觉得是最乏味的,因为概念都是正确的废话。概念正确,并不意味着消费者一定要用你的产品。硅谷的产品经理精神,可能太务实,太实用主义,没有战略,但任何伟大的公司都是从做一款产品开始的。你要能脱颖而出,无非是两种思路:要么是进入很新的领域,产生很新的想法;要么是在大家都知道的领域,想得比别人深,想到和别人不一样的解决方法。
战略不管规划得如何宏大,最终要落地,就需要打开市场,而要打开市场,最重要的是打动用户的心。这是一个很关键的切入点,这个切入点找不到,所有的战略都是空气。

互联网产品的几个特点
互联网产品有几个容易被忽视的特点。第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。 第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨。从前面两点可以推出第三个特点,大家都说产品要做到专注和极致。在产品方向上,一定要先学会做减法,而不是做加法。要先找对一个点做到极致,否则你什么功能都做,最后都不突出,没有鲜明的卖点。怎样才能找到用户的需要?我经常说,一线的客服、运营员工才是创新的动力。只有不断地接触用户,不放过每一个小抱怨,才能找到真正的点。企业
在日常生活中这种体验无处不在,如果你能够处处留心,把自己当成一个抱怨的用户之后,可以再上升一个层次,在抱怨的地方想想如何去改善用户体验。

做产品需要“现场力” 。
我建议要学会摆脱本位主义,少从个人角度思考,多站在用户的角度看问题。
我觉得做互联网企业一定要有现场力,产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”,要接触用户,在第一线才能保持手感和接地气。接地气的一个方法,就是多从生活中的真实案例出发,时刻关注产品的用户体验。强需求产品可以自我发展成强大的渠道,而弱需求产品独立做很难,必须有一个强大的渠道。

做产品要有一颗粗糙的心
比尔·盖茨曾经说过,初出茅庐的时候你要自尊干什么?那自尊是假的,当你做出真正的好产品的时候,当你成功的时候,大家都会尊重你。放下身段,倾听用户的需求,甚至倾听用户的羞辱,当年我们都是这么过来的。做一个好的产品经理,要对产品的结果负责,心要粗糙一点,要迟钝一点,不要管别人怎么说,要能够经受这种失败,因为好的产品,是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位,要不断地一点一滴地去改进。

如何建立一个“铁打的营盘”
如何建立一支优秀团队,仁者见仁,智者见智,但我认为万变不离其宗,关键是把握三个要点。第一,不能以发财为目标,一定要有某种程度的理想主义情怀。第二,财散人聚,要有激励机制,把大家的利益捆绑在一起。第三,解决新老交替的问题,留一部分利益给未来。管理模式应该是什么样的,我们需要一起探索。但是有一点是可以肯定的,那一定是扁平化的,一定是以产品和用户为核心的,一定是小而美的。扁平化就是减少行政层级,把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层,最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队,按项目或业务分类等进行划分,人员灵活组合,项目启动快,能对市场和用户的需求做出快速反应。
在今天这个时代,评价员工、评价团队、评价公司,价值标准永远应该是能不能做出对用户有价值的产品。这也是 360最看重的。

周鸿祎批注“遗失的乔布斯访谈”
很多时候大家为了追求表面上的和谐而委曲求全,很多想法不愿意讲出来。好的想法是需要争论的,就像石头需要经过摩擦、磨砺、打磨,最后才能变得美丽光滑。这个比喻既是说团队也是说合作伙伴,他们都会有碰撞、争论、大吵。会找答案——这就是好产品的关键因素——不在于管理流程而在于答案本身。
我觉得所有的管理流程,实际上都是为公司的业务服务的。如果我们抛弃了业务的目标,变成了为管理而管理,天天在那儿搞架构,搞流程。但一旦脱离了产品,实际上就脱离了市场,脱离了用户需求。这种公司基本上就是靠惯性在发展,它很快就会被市场颠覆。所以我认为至少要像开设经济特区一样,在一块特殊区域,放弃流程,聚集一帮很特别的人才,把眼睛聚焦到产品之上。
毕加索曾说过,“好的艺术家懂得复制,伟大的艺术家则擅长偷窃”,而我们不羞于窃取伟大的想法。乔布斯还说过一句经典的话“ Stay hungry, stay foolish”(求知若饥,虚心若愚)。
我当然鼓励以产品为核心,因为一个公司真正的价值就在于给用户提供有价值的产品。

作者:七弦桐语
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来源:简书
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